راز موفقیت شرکت فورد؛ ساختار سازمانی مناسب

به شدت آشفته بود، نگرانی و سردرگمی در چشمانش موج می­زد، دلیل این همه پریشانی را از او پرسیدم، پاسخ داد: ” شرکت روز به روز در حال بزرگ شدن است و هرچه بزرگتر می شود بی نظمی و  ابهام بیشتر می­شود. نمی دانم چگونه باید این شرایط را مدیریت کنم. نمی­توانم شرح وظایف مدونی برای کارمندان بنویسم، چون هر یک از آن­ها از ابتدا چند وظیفه را به عهده داشته­اند و وظایف چنان به هم وابسته است که تفکیک آن ها غیر ممکن به نظر می­رسد.” روی کاغذ چند سؤال نوشتم و از او خواستم  که به آن­ها پاسخ دهد.

مطالبی که در این مقاله میخوانید:

-تخصصی کردن کار

-بخش بندی

-زنجیره فرماندهی

– حیطه کنترل

– تمرکز یا عدم تمرکز

 -رسمی کردن

-انواع ساختار سازمانی

سؤالات به شرح زیر بودند:

1-فعالیت­ها تا چه حد به مشاغل مجزا تقسیم شده­اند؟

2-مشاغل بر چه اساس در یک گروه جای می­گیرند؟

3-افراد و گروه­ها به چه کسی گزارش می­دهند؟

4-یک مدیر مستقیماً چند نفر را می­­تواند به صورت کارآمد و اثربخش هدایت کند؟

5-اختیار تصمیم گیری در دست کیست؟

6-برای راهنمایی کارمندان و مدیران چه میزان قوانین و مقررات وجود دارد؟

برای آن مدیر جوان توضیح دادم که با پاسخ به این سؤالات می توان ساختار سازمانی را طراحی کرد. به قول آقای رابینز : “ساختار مشخص می­کند که وظایف شغلی چطور تقسیم شده، گروه­ بندی گردیده و هماهنگ می­شوند.” برای طراحی ساختار این شش عنصر را باید در نظر گرفت: تخصصی کردن کار، بخش بندی، زنجیره فرماندهی، حیطه کنترل، تمرکز یا عدم تمرکز و رسمی کردن. هر کدام از این عناصر به ترتیب پاسخ سؤالات فوق هستند.

تخصصی کردن

شرکت فورد با تخصصی کردن کار توانست بهره­وری کارمندان خود را به حدی افزایش دهد که بتوانند در هر 10 ثانیه یک خودرو تولید کنند. تخصصی کردن یعنی تقسیم­بندی فعالیت­های سازمان به شغل های مجزا. در این روش می­توان شغلی را که توسط یک نفر انجام می­شود، به چندین مرحله تقسیم کرده و هر مرحله را به یک نفر سپرد، بدین ترتیب زمان انجام کارها کاهش می­یابد. اما باید توجه داشت که تخصصی کردن متناسب با گنجایش شغل صورت گیرد.

بخش بندی

بخش بندی یعنی گروه­بندی فعالیت­ها، مبنای این گروه­بندی می­تواند وظیفه­، عملکرد، محصول تولیدی یا

منطقه­ی جغرافیایی باشد. در روش گروه بندی براساس وظیفه، افراد با وظایف مشترک در یک بخش قرار گرفته و به صورت هماهنگ عمل می­کنند. بخش بندی براساس عملکرد پس از طبقه بندی عملکردها بر اساس اهداف و فعالیت ­های سازمان صورت می­گیرد، مزیت استفاده از این روش این است که در کنارهم قرار دادن افرادی که تخصص و گرایش یکسان دارند، باعث افزایش بهره وری می گردد. بخش­بندی بر اساس محصول، مختص سازمان­هایی است که چندین محصول دارند و با این بخش بندی مسئولیت پذیری در قبال کیفیت و کارایی هر محصول را افزایش می­دهند. بخش بندی بر اساس منطقه جغرافیایی زمانی ارزشمند است که مشتریان سازمان در منطقه جغرافیایی گسترده­ای پراکنده باشند و نیاز­های مشتریان هر منطقه مشابه باشد. سازمان­­ها بسته به نیاز و گستردگی خود از یک یا چند روش از روش­های فوق جهت بخش­بندی استفاده می­کنند. سپس هر بخش را تحت نظارت یک مدیر قرار می­دهند تا هماهنگی، یکپارچگی و در نهایت بهره­وری افزایش یابد.

زنجیره فرماندهی

زنجیره فرماندهی  سطوح بالای سازمان را به سطوح پایین­تر متصل کرده و مشخص می­کند که چه کسی به چه کسی باید گزارش دهد. هر چند با پیشرفت تکنولوژی  و رویکرد سازمان­ها به سمت توانمندسازی کارمندان زنجیره فرماندهی مانند قبل از اهمیت برخوردار نیست ولی همچنان در برخی از سازمان­ها زنجیره فرماندهی باعث بهبود عملکرد می­شود.

حیطه کنترل

منظور از حیطه کنترل هدایت کارآمد و اثربخش افراد است، هرچه تعداد این افراد بیشتر باشد، حیطه کنترل گسترده­تر و بزرگ­تر خواهد بود. حیطه کنترل محدود پرهزینه است، تصمیم گیری را کند می­کند و با نظارت شدید بر کارمندان استقلال فکری را از آنان می گیرد. حیطه کنترل گسترده با کاهش هزینه­ها، سرعت بخشیدن به تصمیم گیری و افزایش انعطاف­پذیری، بهره وری سازمان را افزایش می­دهد اما بزرگ بودن حیطه کنترل باعث کاهش اثربخشی می­شود چرا که مدیر فرصت کافی برای رهبری و پشتیبانی همه افراد نخواهد داشت. در سال­های اخیر  سازمان ها بیشتر به سمت حیطه کنترل گسترده روی آورده­اند و برای حل مشکل کاهش اثربخشی، توانمندسازی کارمندان را در دستور کار خود قرار داده­اند.

تمرکز یا عدم تمرکز

تمرکز به میزان متمرکز شدن تصمیم­گیری در یک نقطه از سازمان اشاره دارد و به توزیع اختیار در سازمان برمی گردد. هرچه کارمندان رده پایین­ در تصمیم گیری­ها کمتر نقش داشته باشند سازمان متمرکزتر و بر عکس هرچه کارمندان رده پایین­ در تصمیم­گیری­ها بیشتر نقش داشته باشند عدم تمرکز در سازمان بیشتر است. تمرکز با تفویض اختیار رابطه معکوس دارد. در سازمان­های غیرمتمرکز برای حل مشکلات تصمیم­گیری سریع­تر صورت می­گیرد و افراد بیشتری نظر می­دهند پس می توان نتایج بهتری به دست آورد.

رسمی کردن

رسمی کردن درجه استاندارد بودن کارها، درجه رسوخ قوانین و مقررات در رویه ها، خطوط راهنما، ارتباطات و ادراک کارکنان را نشان می دهد. رسمیت هماهنگی را تسریع و ابهام را کم می کند. از سوی دیگر رسمی کردن زیاد انعطاف و اختیار تصمیم گیری را کاهش می­دهد. میزان رسمی کردن در سازمان­های مختلف متفاوت است و رسیدن به یک حد مطلوب از رسمی کردن تصمیمی است که باید با توجه به وضعیت سازمان اتخاذ گردد.

انواع ساختارهای سازمانی

مدیر جوان پس از پاسخ دادن به سؤالات از من خواست انواع ساختار سازمانی را برایش تشریح کنم. به او گفتم

در گذشته ساختارهای ساده، دیوانسالاری و ماتریسی مهمترین ساختارها بود؛ ساختار ساده از ویژگی­های چون میزان بخش بندی کم، حیطه کنترل گستره، قدرت متمرکز شده در یک نفر و رسمی سازی اندک برخوردار است. در ساختار دیوانسالاری از طریق تخصصی کردن کار­ها  فعالیت­ها به شدت استاندارد شده است، قوانین و مقررات بسیار رسمی وجود دارد،  بخش­بندی  براساس عملکرد صورت گرفته است. تمرکز زیاد و حیطه کنترل محدود است و از زنجیره فرماندهی  تبعیت می­شود. ساختار ماتریسی یک خط دوگانه قدرت ایجاد کرده و بخش بندی بر اساس وظیفه و محصول را با هم ترکیب می­کند. اما در سال­های اخیر همراستا با پیشرفت دیجیتال سازمان­ها ساختار­های جدیدی چون سازمان مجازی و سازمان بدون مرز هم ظهور و نمود پیدا کرده­اند. سازمان مجازی سازمانی کوچک است که فقط دارای  بخش مرکزی است و  فعالیت­های اصلی سازمان برون سپاری می­شود و سازمان بدون مرز  سعی دارد با حذف زنجیره فرماندهی، حیطه کنترل را محدود کرده و  به جای بخش ها از تیم­های توانمند استفاده کند.

مدیر جوان که با دقت به حرف­های من گوش میداد گفت:”پس تعیین ساختار مناسب برای سازمان کار پیچیده ایست.”

گفتم:” بله و این پیچیدگی زمانی بیشتر می­شود که بدانیم استراتژی، اندازه سازمان، تکنولوژی مورد استفاده سازمان و محیط از جمله عواملی هستند که در انتخاب ساختار نقش مهمی دارند، بنابراین نمی­توان یک ساختار را بهتر و برتر نسبت یه سایر ساختارها دانست و لازم است که سازمان­ها ساختار خود را سفارشی سازی کنند و با توجه به نیاز خود بهترین تصمیم را بگیرند. “

یک ایده ناب همچون جرقه­ای در ذهنش روشن شد، مصمم به شرکت خود رفت تا مناسب­ترین و بهترین ساختار را طراحی کند. ما در مرکز توسعه مدیریت و رهبری کسب و کار مدیر سام به شما کمک می کنیم که مانند این مدیر جوان “رهبر کسب و کار خود باشید.”​